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爲什麽說?「華爲像水」?
发布时间:2019/9/3 14:51:11 发布者:傲農集團

  作者 | 孙黎

  来源 | 管理的常识

  ID | Guanlidechangshi


  7月30日,華爲首次公布了半年報(半年銷售收入4013億人民幣,同比增長23.2%,淨利潤率8.7%),用銷售收入增長23.2%這一方式給美國政府“交卷”。

  董事長梁華表示:“迄今爲止,華爲沒有一天停産,沒有一天中斷對客戶發貨。外部環境的困難,可能會暫時影響我們前進的節奏,但不會改變前進的方向。我們一定會活下來,同時也會堅持對未來的投資,計劃今年研發投入1200億元。”

  華爲在困境中頂住壓力、拿出了一份亮眼的半年成績單,我們從中可以讀出什麽?


  華爲用更透明的方式報告各項業務,向各類利益相關者公布自己的績效。

  透明,是最坦誠的溝通工具,也是一種勇于擔責的態度。

  我阅读过上千份公司年报或半年报,二十年前,作为上市公司董事,也曾亲自撰写过公司年报,但阅读华为这份半年报,更让我看到厚重的两个字 –– 韌性

  组织韌性(Organizational resilience)是一个新兴的管理课题,是指一个组织吸收各种内外部压力,尽管存在逆境的情况下,仍然可以保存提高运行作用的能力,也是一种反脆弱的能力。

  最能体现组织韌性的比喻就是水。


  孙子崇尚水的韌性,指出“夫兵形象水,水之形,避高而趋下:兵之形,避实而击虚;水因地而制流,兵因敌而制胜。故兵无常势,水无常形;能因敌变化而取胜,谓之神。”

  陈春花和刘祯提出“水样组织”,是指组织像水一样可以主动、灵活地应对环境变化的动态组织,具有坚韌性、个体能动性、动态适应性及融合性的特征;

  陸亞東和符正平則認爲“水”的組織包括動態、靈活、適應、滲透、開放、持續等特征。

  已经有很多书揭示过华为的组织韌性,例如《蓝军战略》,杨爱国的《华为奋斗密码》,陈春花的《中国领先企业管理思想研究》,张利华的《华为研发》等等,要淬炼组织韌性,我认为企业需要培养这些特质:


01  灰度思维的领导力

  哈佛商学院小约瑟夫·巴达拉克(Joseph L. Badaracco)教授在《灰度决策:如何处理复杂、棘手、高风险的难题》一书中指出,灰度问题是“那些高难度、极其复杂又充满不确定因素的问题,是我们工作和生活中面临的难以解决却又拷问人性的问题。”

  任正非如何解決這些問題呢?

  在《管理的灰度》一文中,任正非提出:“一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。

  一個清晰方向,是在混沌中産生的,是從灰色中脫穎而出,方向是隨時間與空間而變的,它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑、非此即彼。

  合理地掌握合適的灰度,是使各種影響發展的要素,在一段時間和諧,這種和諧的過程叫妥協,這種和諧的結果叫灰度。”

  仔細觀察任正非的各種決策,經常能看到矛盾或對立的兩種影響因素,例如:

  在企業大盈利的時候,認爲華爲的冬天即將來臨;

  要進一步購買高通等美國公司的芯片,但在內部又設立藍軍備胎,十年磨一劍,研發麒麟高端芯片;

  他能在各種矛盾中形成灰度的對策,也就是說既退又進;

  既外又內;

  既分權又制衡;

  既競爭又合作;

  既堅持方向,又妥協寬容;

  既秉持原則,又務實達變

  ……

  灰度,就是善于在各种矛盾中权衡,达到韌性。


02  损益相济的共同体生态

  西方企業在各種合作中爲了避免“雙輸“,總是提”雙贏”和“多贏”的概念。

  但華爲與其他企業合作時,不僅是自身的發展,而且是與各類利益相關者共同發展,實現包容式發展。

  任正非的管理哲學裏是:“我們擔心美國、歐洲、日本的企業落後了,他們落後了,獨剩我們,我們就被孤立了。所以我們攻進無人區後,要先建立規則,這個規則不要利已,要利他,這樣才能和別人合作得更好。”

  从灰度思维出发,就可以明白各种损失或获益其实是相济而成,相得益彰的,通过利他,反而更能让组织在一个良好的共同体生态中生存,即使大环境受到破坏,共同体生态可以让各种物种共存,形成客户、公司、员工、供应链的“利益共同体”,使组织更具韌性。


03  敏捷的组织能力與研發能力

  華爲的淨利潤率僅爲8.7%,遠遠比不上同爲高科技企業的阿裏與騰訊。

  但華爲計劃在2019年研發投入高達1200億元,從而築起高高的護城河。

  華爲雖然已經成爲大象,但在任正非的督促下,依然“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”。

  組建面向客戶的“鐵三角”基層作戰單元,讓年輕人到藍軍隊伍磨練,無處不體現敏捷的一面——這是一種在穩定與靈活中的“灰度”,這種“混序”結構可以讓組織對外部環境的變化做出快速的響應,例如政策環境的“百年未有之大變局”、技術的快速發展、以及客戶需求的變化等,從而能快速叠代、迅速適應。


04  韌性的供应链管理

  華爲董事長梁華在年報發布會上說:“不管在什麽情況下,華爲都將堅持開放合作,不會走向封閉和狹隘的自主。我們希望與産業鏈夥伴合作共贏,共同爲全球客戶創造價值。”

  但産業鏈也會因政策環境而變化,這就要就企業預先發現各種風險、預查供應鏈上的各種相互依賴性。

  华为在中兴、孟晚舟事件后,就已经开始对各种零部件囤货,并仔细研究整个供应链上的各种相互依赖性,发展备胎,从而能形成韌性的诊断。

  总之,华为的韌性成长与小米的风口成长、瑞幸咖啡/滴滴的补贴烧钱成长很不同, “在攀登信息通信技术的珠穆朗玛峰时,华为选择了最难走的一条路”。

  像华为这样能韌性成长的企业就能像水一样不断流动、涌动未止,就如《易经》中“道”的力量,如水奔流、生生不息。


  作者簡介:管理的常識公衆號(ID:Guanlidechangshi),覆蓋百萬管理者的每日知識服務平台,多次入選微信影響力500強,通過大量分析商科類、管理類等實用知識,讓知識觸手可及,讓工作與學習更高效。

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